RECURSOS HUMANOS

Por que o trabalho remoto não está funcionando

Por Angie Basiouny

Quando a pandemia de covid-19 surgiu, no início de 2020, toda a hesitação em relação ao trabalho remoto praticamente cessou da noite para o dia. Trabalhar em casa não era perfeito, mas as pessoas se adaptaram.

Inicialmente, os funcionários remotos estavam triunfantes, conseguindo cumprir suas listas de tarefas pessoais e profissionais no conforto de casa. Mas, em algum momento entre a terceira onda do vírus, a quarta lavagem de roupa e a quinta chamada de Zoom do dia, todos perceberam que o trabalho remoto não era a solução para todos os problemas.

Em 2023, Peter Cappelli, professor de gestão da Wharton School, a escola de negócios da Universidade da Pensilvânia/EUA, decidiu revisitar a ideia do ‘‘novo normal’’, um tema que abordou em seu livro de 2021, O Futuro do Escritório. Será que foi realmente tão bem-sucedido quanto pareceu?

‘‘Quando a pandemia começou, de repente surgiram todos esses relatos sobre como o trabalho remoto era maravilhoso, e um ano depois os empregadores simplesmente desistiram, porque não sabíamos quando a pandemia iria acabar’’, disse ele. ‘‘Quando essa onda de maravilhas passou, me pareceu tão implausível que tudo o que fizemos gerenciando funcionários em escritórios por 100 anos fosse completamente inútil.’’

Suas pesquisas mais recentes são mais críticas em relação ao trabalho híbrido e remoto, constatando que ele resulta em menos contato entre colegas, o que prejudica os relacionamentos pessoais, que por sua vez comprometem a coordenação e a colaboração, essenciais para a construção de redes de contatos e a realização de tarefas.

O artigo ‘‘Como o Trabalho Remoto Está Remodelando o Escritório’’, escrito em coautoria com Jasmine Wu, professora de Comunicação da Universidade do Texas em Austin, foi publicado online em julho. Baseia-se em extensas entrevistas realizadas no final de 2023 com 760 funcionários de uma empresa global de serviços financeiros em três países. Serve tanto como um retrato do momento quanto como um alerta sobre o que os pesquisadores descrevem como a perda de ‘‘capital relacional’’.

Essa perda foi, sem dúvida, menos significativa no início da pandemia, quando os funcionários já se conheciam e tinham rotinas e relacionamentos estabelecidos. Mas Cappelli disse que ela se tornou mais prejudicial com a chegada de novos contratados, que precisavam da orientação e da experiência dos veteranos. À medida que os laços pessoais se deterioravam, o mesmo acontecia com a comunicação informal, as conversas casuais e até mesmo as fofocas de escritório. Um funcionário entrevistado comentou que não sabia que um colega importante havia se demitido, muito menos o motivo.

‘‘Você acaba com uma força de trabalho de duas camadas. O grupo antigo está diminuindo gradualmente, e o novo grupo, que está crescendo, tem uma relação distante com o trabalho. Isso é algo estranho que eu não vejo os empregadores discutindo ou fazendo nada a respeito’’, disse Cappelli, que também é diretor do Centro de Recursos Humanos da Wharton.

De quem são esses KPIs?

Outra descoberta crucial é que os funcionários remotos no estudo mudaram o foco para metas de desempenho individuais, em detrimento dos resultados coletivos. Cappelli e Wu afirmaram que isso ocorreu, em parte, porque a empresa em questão incentivou seus funcionários a priorizarem o próprio bem-estar durante a pandemia. No entanto, os professores disseram que esse se tornou um problema comum em ambientes de trabalho híbridos e remotos, pois é muito mais fácil mensurar as Key Performance Indicators (KPIs) individuais para reconhecimento e promoção. KPIs individuais são métricas específicas usadas para medir o desempenho, a produtividade e o progresso de cada colaborador em relação às metas da empresa

‘‘De certa forma, a gestão de desempenho melhorou e se tornou mais rigorosa. porque toda semana havia uma reunião com o chefe. Essa atenção adicional fez com que as pessoas refletissem sobre seus próprios assuntos’’, disse Cappelli.

A mentalidade individualista também contribui para a perda de capital social, pois os trabalhadores deixam de se ajudar mutuamente para se manterem focados em si mesmos. Não há mais aquela coisa de bater na porta da baia ou chamar um colega no corredor. As mensagens digitais são assíncronas, por isso são facilmente ignoradas ou esquecidas. No estudo, o comentário mais frequente dos novos contratados foi que os colegas não respondiam aos seus pedidos virtuais de ajuda.

‘‘Muita gente vai pensar:iIsso não está nos meus indicadores de desempenho’’, disse Cappelli.

Talvez a descoberta mais universalmente compartilhada no estudo tenha sido o que os participantes disseram sobre as reuniões virtuais: elas são maiores, mais longas e menos produtivas. Sem a necessidade de reservar salas, as listas de convidados ficaram extensas e frequentemente incluíam pessoas que não precisavam estar presentes. A empresa participante do estudo permitiu que os convidados desligassem suas câmeras, o que impossibilitou que o anfitrião ‘‘percebesse o clima’’ ou soubesse quem estava realmente prestando atenção.

‘‘Como ninguém presta atenção, é preciso fazer reuniões pós-reunião e enviar atas dessas reuniões para pessoas que não as leem. Isso não tem utilidade nenhuma’’, constatou Cappelli.

Como fazer o modelo híbrido funcionar melhor

Em vez de aconselhar as empresas a abandonar o trabalho remoto, os professores incentivam os líderes a avaliarem suas políticas de trabalho remoto e a fazerem alguns ajustes. Eles ofereceram as seguintes diretrizes:

• Estabeleça políticas de frequência. Dias fixos por si só não serão suficientes se o espaço impedir que todos estejam presentes ao mesmo tempo. Considere horários alternativos, como designar a terça-feira para algumas turmas e a quarta-feira para outras.
• Planeje atividades coletivas para os dias de expediente.
• Os dias obrigatórios devem ser intencionais e estrategicamente coordenados para possibilitar a colaboração.
• Permitir que os funcionários determinem seu próprio horário de trabalho pode prejudicar as atividades colaborativas. Equilibre suas necessidades com adaptações específicas.
• Expanda substancialmente os programas de integração. Considere abordagens baseadas em grupos, para que os novos contratados progridam juntos durante a orientação. Estenda a integração para além das equipes imediatas, ajudando os novos contratados a criar redes de contatos e a compreender a organização como um todo.
• Tarefas como orientar novos funcionários e apoiar colegas devem ser explicitamente incorporadas às descrições de cargos e aos critérios de desempenho para garantir que não sejam despriorizadas no trabalho remoto.
• Exija que as câmeras estejam ligadas durante algumas videoconferências. Quando as reuniões incluírem participantes remotos e presenciais, aqueles que estiverem fisicamente presentes devem se reunir em conjunto, em vez de participarem individualmente de locais diferentes.
• Ampliar as oportunidades para que os funcionários se encontrem fora do trabalho, como, por exemplo, através de trabalho voluntário.
• Baseie suas decisões promocionais em algo mais do que apenas KPIs individuais.

Cappelli, recentemente chamado de ‘‘o grande dissidente de Wharton’’ pela revista Fortune, é conhecido por sua visão franca e baseada em evidências sobre tendências que geram discussões – como a possibilidade de uma revolução da inteligência artificial ou o valor de uma educação universitária.

Seu livro mais recente é Em Louvor ao Escritório (In Praise of the Office), um título que parece não deixar dúvidas sobre sua posição a respeito do assunto. Mas Cappelli insiste que não é contra o trabalho remoto. É uma ótima ideia dar aos funcionários mais flexibilidade e controle sobre seu tempo, disse ele, mas grandes ideias ainda precisam ser aprimoradas.

‘‘A ideia de que o trabalho remoto é obviamente algo bom não é verdadeira’’, disse ele. ‘‘Ele é mais útil para as pessoas que são mais necessárias no escritório; ou seja, as pessoas experientes, para que os funcionários mais jovens possam aprender com elas. Precisamos fazer com que as pessoas mais experientes se sintam mais culpadas por isso.’’

Angie Basiouny é redatora e editora na Knowledge at Wharton, o jornal de negócios da Wharton School, da Universidade da Pensilvânia/EUA