AMEAÇA À AUTORIDADE

Por que líderes narcisistas não gostam de trabalho remoto?

Por Angie Basiouny

Talvez o seu chefe seja resistente ao trabalho remoto porque está preocupado com a confiança, a colaboração e a cultura da empresa. Ou, talvez, ele seja apenas narcisista.

Um novo estudo do professor de gestão da Wharton School, a escola de negócios da Universidade da Pensilvânia/EUA, Adam Grant, e das doutorandas Marissa Shandell e Courtney Elliott, revela que o maior denominador comum entre os líderes que se opõem ao trabalho remoto é um ego inflado. Em outras palavras, líderes narcisistas gostam de impor sua autoridade e precisam da presença física dos funcionários para isso.

‘‘O narcisismo foi a única característica que encontramos que previu consistentemente a resistência ao trabalho remoto’’, constatou Shandell. ‘‘Os líderes que apresentavam traços narcisistas eram os mais propensos a resistir ao trabalho remoto, e isso era motivado pelo seu desejo de poder e status.’’

O artigo, apropriadamente intitulado ‘‘Adorem-me no Altar do Escritório: Por que Líderes Narcisistas Resistem ao Trabalho Remoto’’, foi publicado no periódico Organizational Behavior and Human Decision Processes. Os autores também publicaram recentemente um ensaio sobre o tema no The New York Times, que recebeu mais de 2.000 comentários.

Não é surpresa que seja um tema em voga. O trabalho remoto passou de ser o ‘‘novo normal’’, com estimativas de 40% a 70% dos trabalhadores americanos em regime totalmente remoto ou híbrido durante a pandemia de covid-19, para a taxa atual de cerca de 22%. Os pesquisadores estavam curiosos sobre o declínio, especialmente quando os dados disponíveis mostravam que os funcionários remotos mantinham os mesmos ou até maiores níveis de produtividade e níveis mais altos de satisfação pessoal.

‘‘A imposição forçada de um retorno ao escritório não condizia com o que estávamos observando em relação ao bem-estar e ao desempenho’’, disse Shandell. ‘‘Identificamos a confiança como um problema principal, mas sentimos que faltava uma parte da história sobre como os líderes foram obrigados a mudar sua forma de trabalhar durante o trabalho remoto.’’

Os pesquisadores teorizaram que o narcisismo é uma razão crucial para o retorno ao escritório, porque líderes narcisistas não conseguem satisfazer o seu desejo por poder, status e autonomia em um ambiente remoto. Eles não podem ficar pairando sobre as baias, batendo os punhos na mesa de reuniões ou encarando as pessoas para impor sua dominância, afirmaram. Em vez disso, os chefes ficam olhando para pequenas telas de vídeo, muitas vezes repletas de expressões faciais de tédio ou indiferença. ‘‘As demonstrações de bajulação dos funcionários simplesmente não têm o mesmo efeito se eles estiverem no Slack [aplicativo de mensagens voltado para o ambiente de trabalho]’’, escreveram os pesquisadores no The Times.

O tamanho da foto do CEO como medida de ego

Shandell, Elliott e Grant conceberam três estudos distintos – uma análise, uma pesquisa e um experimento – para testar suas hipóteses. Cada estudo foi projetado para complementar o anterior, começando com uma análise de arquivo de 259 diretores executivos de empresas da Fortune 500 [ranking anual publicado pela revista Fortune].

Os pesquisadores examinaram dados publicamente disponíveis sobre esses executivos, incluindo artigos de notícias nos quais expressavam opiniões sobre trabalho remoto, relatórios anuais e declarações. Também observaram a proeminência da fotografia do CEO no relatório anual da empresa, o tamanho de sua assinatura e sua remuneração em dinheiro e em espécie em comparação com o segundo executivo mais bem pago da empresa – todos indicadores indiretos de ego.

Os resultados dos três estudos mostraram um padrão consistente. CEOs narcisistas resistiram ao trabalho remoto com mais intensidade e expressaram uma gama mais ampla de rejeições a ele. Essa resistência foi explicada pela motivação relacionada a poder e status, e não pela falta de confiança em seus funcionários.

‘‘O discurso público girava em torno da confiança e de líderes que queriam seus funcionários de volta por causa dessa confiança. Sabíamos que havia mais nessa história, visto que estamos na era do monitoramento digital’’, disse Shandell.

Ela e seus coautores enfatizam que a causalidade flui em uma única direção: nem todo líder que resiste ao trabalho remoto é narcisista, mas os líderes narcisistas são os que mais resistem ao trabalho remoto.

‘‘Sabemos que os líderes podem ser egocêntricos, o que pode levar as pessoas a fazerem coisas que pessoas sem ego não fariam’’, disse Elliott.

Deixando o ego de lado para fazer o híbrido funcionar

O retorno obrigatório ao escritório está acontecendo em todo os EUA, liderado por alguns dos maiores CEOs, incluindo Andy Jassy (Amazon), Jamie Dimon (JPMorgan Chase), Mark Zuckerberg (Meta), Bob Iger (Disney), e até mesmo pelo presidente Donald Trump.

Em janeiro de 2025, Trump assinou uma ordem executiva, exigindo que todos os 2,9 milhões de funcionários federais retornassem ao trabalho presencial cinco dias por semana. Apesar da tendência de queda, os especialistas acreditam que o modelo híbrido não vai desaparecer. A flexibilidade é fundamental para recrutar e reter os melhores talentos.

‘‘Acredito que o trabalho remoto veio para ficar’’, disse Shandell. ‘‘Cada vez mais, as empresas vão experimentar e aprender como fazê-lo funcionar para elas. O melhor cenário é que veremos mais flexibilidade em relação a esse tema.’’

Para atingir esse objetivo, os pesquisadores oferecem quatro diretrizes baseadas em estudos para ajudar os gestores a ‘‘deixarem o ego de lado e dominarem a arte de gerir à distância’’.

1. Promova dias de integração em que todos compareçam. Isso ajuda especialmente os recém-chegados e os funcionários mais jovens que precisam de orientação.
2. Intensidade é mais importante que frequência. Interações do tipo certo podem criar conexões mais significativas do que simplesmente comparecer ao escritório diariamente.
3. O trabalho híbrido não é uma solução única para todos. A paridade é uma queixa comum entre funcionários da mesma empresa, onde alguns podem trabalhar remotamente enquanto outros não. Mas Elliott disse que é semelhante a ter pessoas na mesma empresa desempenhando funções diferentes e recebendo salários diferentes, ou com um número diferente de dias de férias. ‘‘As políticas corporativas raramente são iguais para todos’’, afirmou.
4. O momento é mais importante do que o local. Se os empregadores não podem ou não querem oferecer dias de trabalho remoto, existem outras maneiras de dar aos funcionários alguma autonomia, incluindo um horário flexível.

Por fim, os especialistas têm um conselho para os funcionários que desejam pedir um horário híbrido ao seu chefe narcisista: não ameacem o poder e o status deles.

‘‘Em vez de defender o trabalho remoto de forma assertiva, pode ser mais prudente consultar os líderes para obter conselhos sobre o que tornaria os arranjos híbridos aceitáveis’’, escreveram eles no artigo. ‘‘Ao demonstrar respeito por sua autoridade e realizações, os funcionários podem validar líderes narcisistas e reduzir sua resistência.’’

Angie Basiouny é redatora e editora na Knowledge at Wharton, o jornal de negócios da Wharton School, da Universidade da Pensilvânia/EUA

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