Reprodução World Economic Forum
Por Cornelia C. Walther
Sarah, diretora de marketing de uma empresa listada na Fortune 500, comemorou recentemente o aumento de 40% na produtividade de sua equipe após a implementação de ferramentas de geração de conteúdo com tecnologia de inteligência artificial (IA). Seus redatores experientes agora produzem campanhas em horas, em vez de dias, enquanto a IA cuida das postagens rotineiras nas redes sociais e dos rascunhos de e-mails. As métricas parecem impressionantes, mas Sarah enfrenta um dilema: ela não contrata um redator júnior há dois anos, e seus três redatores seniores estão se aproximando da aposentadoria.
Esse cenário está se repetindo em setores do mundo todo. Enquanto as organizações alardeiam ganhos de eficiência notáveis com a inteligência artificial, elas estão, inadvertidamente, desmantelando as carreiras que tradicionalmente desenvolveram profissionais qualificados. A IA poderia substituir mais de 50% das tarefas realizadas por analistas de pesquisa de mercado e 67% das tarefas de representantes de vendas, mas essas funções de nível básico historicamente serviram como campo de treinamento para os futuros chefes de departamento e líderes estratégicos.
Como as pessoas realmente aprendem seus trabalhos
Considere como os profissionais realmente desenvolvem suas habilidades. Recém-formados não chegam sabendo ler nas entrelinhas dos e-mails dos clientes, lidar com a política do escritório ou tomar decisões em momentos de crise. Eles aprendem por meio da repetição, dos erros e da mentoria – começando com tarefas simples que gradualmente se transformam em responsabilidades complexas.
Considere os serviços financeiros: tradicionalmente, novos analistas começavam atualizando planilhas e criando relatórios básicos. Por meio desse trabalho aparentemente mundano, eles aprenderam a identificar inconsistências nos dados, entender padrões de mercado e desenvolver a intuição que separa profissionais competentes daqueles que apenas seguem procedimentos. Cada interação com o cliente, cada erro corrigido por um supervisor, cada projeto bem-sucedido contribuiu para seu desenvolvimento profissional.
A IA interrompe essa progressão natural, eliminando as experiências fundamentais. Quando algoritmos lidam com análises de rotina, os recém-formados perdem oportunidades de desenvolver o reconhecimento de padrões e a compreensão contextual que formam o julgamento profissional. O resultado é um caminho interrompido entre o iniciante e o profissional qualificado.
Cornelia Whalter
Reprodução Psychology Today
A crise iminente por trás dos ganhos de eficiência da IA
O momento não poderia ser pior. A maior onda de aposentadorias da história moderna se aproxima, com a geração Baby Boomers chegando à idade de aposentadoria. Esses profissionais que estão saindo possuem décadas de conhecimento acumulado, relacionamento com clientes e experiência em gestão de crises que não podem ser facilmente substituídas.
Enquanto isso, o caminho tradicional para o desenvolvimento de seus substitutos foi eliminado. As organizações enfrentam uma tempestade perfeita: seus profissionais mais experientes estão saindo, enquanto os mecanismos para a criação de novos profissionais qualificados foram automatizados. Isso cria o que pensadores sistêmicos chamam de ‘‘problema de feedback atrasado’’ – os ganhos imediatos de eficiência mascaram consequências de longo prazo, que só se tornarão aparentes quando surgirem lacunas de conhecimento durante desafios complexos.
A Psicologia do Desenvolvimento Profissional
O desenvolvimento de habilidades humanas segue padrões psicológicos previsíveis que não podem ser acelerados artificialmente. O julgamento profissional exige prática deliberada – engajamento sustentado com problemas progressivamente desafiadores que levam os indivíduos para além de sua zona de conforto.
Cargos de nível básico tradicionalmente proporcionavam esse ambiente de prática. Novos funcionários enfrentavam desafios reais no local de trabalho, recebiam feedback de colegas experientes e desenvolviam as habilidades metacognitivas necessárias para um desempenho competente. Estudos mostram que funcionários seniores têm disposição para compartilhar conhecimento com as gerações mais jovens, mas essa transferência exige interação prolongada e oportunidades de mentoria que desaparecem quando cargos juniores são eliminados.
O conceito de ‘‘aprendizagem cognitiva’’ torna-se relevante aqui. As pessoas aprendem habilidades complexas por meio da observação, da prática guiada e da assunção gradual de responsabilidades. Os sistemas de IA, embora capazes de executar tarefas específicas, não conseguem replicar o ambiente de aprendizagem holístico que produz profissionais qualificados.
O Paradoxo da Supervisão
Talvez o mais preocupante seja o paradoxo emergente da supervisão da IA. À medida que as organizações dependem cada vez mais da inteligência artificial para tarefas rotineiras, alguém precisa monitorar, calibrar e direcionar esses sistemas. Essa supervisão exige um profundo conhecimento tanto do domínio do negócio quanto das próprias ferramentas de IA.
No entanto, os profissionais mais bem equipados para fornecer essa supervisão estão se aproximando da aposentadoria, enquanto o processo de desenvolvimento de seus substitutos foi interrompido. Isso cria um cenário perigoso em que sistemas de IA poderosos operam com supervisão humana insuficiente, o que pode levar a erros sistemáticos que se agravam com o tempo.
Considere o que aconteceu na aviação, quando os sistemas automatizados se tornaram tão sofisticados que os pilotos perderam habilidades fundamentais de voo. A diferença é que, na aviação, as consequências da dependência da automação tornaram-se aparentes de forma relativamente rápida por meio de incidentes de grande repercussão. No trabalho intelectual, a erosão da capacidade profissional pode não se tornar visível até que as organizações enfrentem novos desafios que exigem julgamento e experiência humanos.
Consequências no mundo real
As implicações vão além das trajetórias de carreira individuais. Organizações que priorizam ganhos de eficiência de curto prazo em detrimento do desenvolvimento profissional podem se ver incapazes de se adaptar às mudanças nas condições de mercado ou de navegar por desafios complexos. Quando a próxima crise financeira chegar, haverá profissionais experientes suficientes para compreender tanto os aspectos técnicos quanto a dinâmica humana da turbulência do mercado?
Na área da saúde, a IA pode auxiliar no diagnóstico e na recomendação de tratamentos, mas a tomada de decisões médicas exige a compreensão da psicologia do paciente, da dinâmica familiar e de considerações éticas que só surgem com anos de prática. À medida que as tarefas médicas de rotina se tornam automatizadas, como a próxima geração de médicos desenvolverá a intuição clínica que distingue os médicos competentes daqueles que apenas seguem protocolos?
Intervenções estratégicas para líderes empresariais
A escada que desaparece representa mais do que um desafio de recursos humanos – é uma vulnerabilidade estratégica que pode minar a resiliência organizacional a longo prazo. Empresas que mantêm trajetórias holísticas de desenvolvimento profissional terão vantagens significativas. Elas terão funcionários capazes de utilizar ferramentas de IA de forma eficaz, ao mesmo tempo em que fornecem o julgamento humano necessário para a tomada de decisões complexas.
Isso cria uma potencial bifurcação no cenário empresarial entre organizações impulsionadas pela IA com forte capacidade humana e aquelas que se tornaram excessivamente dependentes da inteligência artificial. As empresas que reconhecerem esse desafio precocemente e tomarem medidas proativas construirão organizações mais resilientes e adaptáveis.
Projetando novos caminhos
Lidar com a escada em declínio exige intervenção intencional para preservar e reinventar os caminhos de desenvolvimento profissional. As organizações não podem simplesmente eliminar cargos juniores e esperar que profissionais qualificados surjam espontaneamente. Em vez disso, devem desenvolver novas abordagens que combinem a eficiência da IA com o desenvolvimento humano.
Isso pode envolver a criação de ‘‘funções híbridas’’, nas quais novos funcionários trabalham em conjunto com sistemas de IA, aprendendo a interpretar seus resultados e lidar com exceções. Pode incluir programas de mentoria expandidos que unam profissionais experientes a talentos emergentes para iniciativas de transferência de conhecimento. Algumas organizações podem precisar investir em programas de treinamento que acelerem o desenvolvimento profissional por meio de simulação e prática guiada.
À medida que navegamos nesta nova era de locais de trabalho imbuídos de IA, a inteligência híbrida será uma vantagem estratégica para indivíduos e instituições. Empresas de todos os portes devem investir na ‘‘dupla alfabetização’’ para seus funcionários e para si mesmas. Além da alfabetização em IA, este é o momento de desenvolver uma compreensão sólida do nosso conjunto de habilidades humanas e como ele é impactado pelo crescente tesouro artificial.
A principal conclusão é que o desenvolvimento profissional deve ser tratado como um investimento estratégico e não como um centro de custos. Organizações que não conseguirem manter esse fluxo acabarão enfrentando lacunas catastróficas de conhecimento que não poderão ser preenchidas de forma rápida ou fácil.
GROOM: Uma Estrutura para Líderes
Para lidar com a crise da escada que desaparece, os líderes podem implementar a estrutura GROOM:
G — Análise de Lacunas: Identifique sistematicamente áreas de habilidades críticas em risco devido à automação da IA e aposentadorias iminentes. Mapeie os atuais detentores de conhecimento, seus cronogramas de aposentadoria e as capacidades que possuem e que não podem ser facilmente substituídas.
R — Redesenhar os Caminhos de Desenvolvimento: Criar funções de nível básico e de desenvolvimento que combinem o aumento da IA com o aprendizado humano. Desenvolver cargos que exponham os funcionários juniores à resolução de problemas complexos, ao mesmo tempo em que utilizam a IA para tarefas rotineiras.
O — Otimizar a Transferência de Conhecimento: Implementar programas estruturados de mentoria e transferência de conhecimento que conectem profissionais experientes a talentos emergentes. Documentar o conhecimento institucional e criar sistemas para compartilhar a sabedoria organizacional.
O — Organize a Exposição Multifuncional: Garanta que os profissionais em desenvolvimento adquiram ampla experiência organizacional, em vez de especialização restrita. Crie programas de rodízio e projetos multifuncionais que gerem um entendimento abrangente.
M — Monitorar e Medir: Estabelecer métricas para o desenvolvimento profissional e a eficácia da transferência de conhecimento. Acompanhar a progressão de funcionários juniores e a transferência bem-sucedida de conhecimento crítico de profissionais aposentados.
A escada que desaparece representa um desafio fundamental para a sustentabilidade organizacional na era da IA. Líderes que reconhecerem esse desafio e tomarem medidas proativas para preservar os caminhos de desenvolvimento profissional construirão organizações mais resilientes e adaptáveis, capazes de prosperar em um ambiente de negócios cada vez mais complexo.
Quem é Cornelia Walther
Cornelia C. Walther é pesquisadora visitante na Wharton AI & Analytics Initiative. Ela também é diretora da POZE, uma aliança global para mudanças sistêmicas que beneficia as pessoas e o planeta, e é autora de mais de cinco livros sobre influência, impacto e transformação social, incluindo o potencial de alavancar algoritmos aspiracionais para mudanças pró-sociais em escala.
Além disso, Walther passou mais de duas décadas trabalhando para as Nações Unidas em situações de emergência de larga escala na África Ocidental, Ásia e América Latina, com foco em advocacy e mudança social e comportamental. Na Analytics at Wharton, Walther concentrará seu tempo na Wharton Initiative for Neuroscience com foco na AI4IA (Inteligência Artificial para Ação Inspirada).
Clique aqui para ler o estudo do Forum Econômico Mundial sobre emprego
/in Ultimas Notícias /by Jomar MartinsLITIGÂNCIA DE MÁ-FÉ
TJRS multa apelante que falsificou precedentes com o uso de inteligência artificialReprodução Google Imagens
Por Jomar Martins (jomar@painelderiscos.com.br)
Parte que insere falsas citações de ministros de cortes superiores na petição de apelação, utilizando recursos de inteligência artificial (IA), sem verificar as fontes, procede de modo temerário no processo, segundo o artigo 80 do Código de Processo Civil (CPC). Por isso, segundo faculta o artigo 81, o julgador pode multá-la por litigância de má-fé.
O fundamento é 22ª Câmara Cível do Tribunal de Justiça do Estado do Rio Grande do Sul (TJRS), ao multar uma empresa de extração e beneficiamento de areia sediada em Venâncio Aires, nos autos de embargos à execução fiscal – dívida por falta de recolhimento de ICMS em favor do fisco estadual. Dado o vulto da má-fé, o colegiado aplicou multa no máximo legal de 10% sobre o valor corrigido da causa.
Desembargadora Marilene Bonzanini, a relatora
Foto: Raquel Oliveira/TRE-RS
O colegiado também entendeu que a apelação, considerando que a matéria em discussão já estava pacificada pela jurisprudência superior, era protelatória. Ou seja, o objetivo, inconfesso, era a simples perpetuação dos embargos para interromper a marcha da execução e dos atos expropriatórios.
Para a relatora da apelação, desembargadora Marilene Bonzanini, as razões de apelo indicam fortemente o uso de ferramentas de IA generativa, como o ChatGPT e o Gemini. A desconfiança, segundo a relatora, vem reforçada pela própria confissão da empresa apelante do uso de fontes não confiáveis e sem verificação de autenticidade.
‘‘A conduta claramente é temerária, uma vez que o próprio recorrente confessa que não verificou as fontes, sendo mais grave ainda o resultado, qual seja, falsas citações de Ministros do Supremo Tribunal Federal e Superior Tribunal de Justiça. No mais, o recurso é eminentemente protelatório, uma vez que obviamente o objetivo era a simples perpetuação dos embargos para interromper a marcha da execução e dos atos expropriatórios’’, cravou no acórdão.
Conforme a relatora, o advogado que atua como mero ‘‘assinador’’ de peças geradas por IA desrespeita não só o cliente, que lhe outorga o mandado, mas também a classe advocatícia, pois passa a mensagem de que esta complexa atividade intelectual pode ser ‘‘tão simplesmente substituída pela tecnologia’’, sem nenhum juízo crítico.
As ‘‘inconsistências’’ encontradas nas razões de apelação
No manejo do primeiro ‘‘precedente fake’’ – para contestar a sentença que julgou os embargos à execução fiscal improcedentes –, os advogados da empresa citaram o conteúdo do REsp 1.120.295/SP, relatado pelo ministro Luiz Fux, então no Superior Tribunal de Justiça (STJ), em dezembro de 2009: ‘‘A ausência de requisitos formais na CDA acarreta sua nulidade, inviabilizando o exercício pleno da defesa’’. CDA é a Certidão de Dívida Ativa, documento que formaliza o débito tributário não pago e serve como título para a cobrança judicial.
‘‘Não só o excerto citado apresenta data divergente em relação ao sítio eletrônico do Superior Tribunal de Justiça, mas também não se encontra no referido Recurso Especial a afirmação destacada’’, revela o despacho que intimou a parte para juntar a íntegra dos precedentes citados.
Ao abordar a natureza confiscatória da multa aplicada pelo fisco gaúcho, a parte apelante citou o conteúdo do Recurso Extraordinário (RE) 835.291/PR, Tema 487, julgado pelo Supremo Tribunal Federal (STF), ipsis litteris: ‘‘A multa tributária superior a 100% do valor do tributo caracteriza efeito confiscatório, sendo vedada pelo art. 150, IV, da CF’’.
‘‘Mais uma vez, ao menos duas falhas na citação. O Recurso Extraordinário RE 835.291 foi selecionado como representativo da controvérsia do Tema 934, em nada se relacionando com o Tema 487; ademais, é originário de Rondônia, não do Paraná’’, denuncia a decisão.
Em arremate, o despacho consignou: ‘‘No mais, os julgados AgInt no AREsp 127.792/PR e AgInt no AREsp 1.123.546/SC não foram encontrados na busca processual junto ao Superior Tribunal de Justiça’’.
Clique aqui para ler o acórdão dos embargos declaratórios
Clique aqui para ler o acórdão de apelação
Clique aqui para ler a sentença
5004945-43.2023.8.21.0077 (Venâncio Aires-RS)
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LITIGÂNCIA DE MÁ-FÉ
TJRS multa apelante que falsificou precedentes com o uso de inteligência artificial
/in Ultimas Notícias /by Jomar MartinsCERCEAMENTO DE DEFESA
TRT-15 anula sentença que impediu perícia em indenização por invento criado por empregadoPor isso, a 8ª Câmara do Tribunal Regional do Trabalho da 15ª Região (TRT-15, Campinas) anulou sentença da Vara do Trabalho de Campo Limpo Paulista (SP) que negou perícia sobre os ganhos econômicos propiciados pelo modelo de utilidade desenvolvido por um ex-funcionário da Continental Automotive do Brasil. Com a decisão, por maioria, os autos da ação reclamatória voltarão ao juízo de origem, para realização de perícia técnica e nova prolação de sentença.
Consta dos autos que, em audiência, o preposto da empresa afirmou ter sido o trabalhador reclamante quem apresentou o desenho e o protótipo do suporte que era utilizado para apoiar a mangueira da peça chamada gromett (componente protetor de fios e cabos). O preposto reconheceu, também, que esse invento, adotado até hoje pela empresa, viabilizou a reutilização de grometts que antes não eram reaproveitados.
Na sentença, o juízo de primeiro grau reconheceu que o empregado participou da criação do equipamento, mas, diante da ausência de provas quanto ao benefício financeiro obtido pela empresa, fixou a indenização em valor correspondente a dois anos de sua última remuneração.
O trabalhador não se conformou com o valor fixado, uma vez que o juízo indeferiu a produção de perícia técnica destinada justamente à apuração do impacto econômico gerado pela utilização do invento. Assim, em grau recursal, sustentou ter havido cerceamento de defesa, ao argumento de que foi impedido de produzir prova indispensável à quantificação dos efeitos financeiros decorrentes do modelo de utilidade desenvolvido no curso do contrato de trabalho.
Ao analisar o recurso, a 8ª Câmara reconheceu o direito do empregado à propriedade comum de invenções desenvolvidas com o uso de recursos da empresa. ‘‘O C. TST tem entendimento de que o empregado, autor de invenção ou modelo de utilidade, faz jus à metade dos rendimentos auferidos pela empresa na utilização do equipamento em questão, cujo montante pode ser fixado com respaldo em prova pericial’’, afirmou o colegiado.
A respeito do valor fixado na primeira instância, a relatora do acórdão, desembargadora Erodite Ribeiro dos Santos, destacou que ‘‘a sentença reconheceu que o dispositivo inventado pelo autor resultou benefícios à reclamada, que se trata de uma multinacional com faturamento milionário’’, mas deixou de ‘‘condená-la na indenização efetivamente devida ao autor (metade do lucro obtido por ela) por ausência de provas a respeito’’.
Considerando que o próprio juízo indeferiu a prova, cuja ausência depois utilizou como fundamento na sentença, o colegiado concluiu que o reclamante teve o seu direito de produção de provas cerceado, o que macula de nulidade o julgado. Redação Painel de Riscos com informações da Coordenadoria de Comunicação Social do TRT-15.
Clique aqui para ler o acórdão
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ATOrd 0011070-45.2023.5.15.0105 (Campo Limpo Paulista-SP)
CERCEAMENTO DE DEFESA
TRT-15 anula sentença que impediu perícia em indenização por invento criado por empregado
/in Ultimas Notícias /by Jomar MartinsAÇÃO CIVIL PÚBLICA
Emissora de TV pagará dano moral coletivo por submeter jornalistas a horas extras em excessoA ação civil pública contra a emissora foi ajuizada em 2018 pelo Ministério Público do Trabalho (MPT), exigindo medidas judiciais para cumprir a legislação referente à duração do trabalho. Segundo o MPT, havia constante extrapolação dos limites de jornada e não concessão dos intervalos interjornada e dos descansos semanais remunerados (DSR) no período correto.
‘‘Necessidade excepcional do serviço’’
A empresa alegou que pagava as horas extras e que o motivo para a extrapolação da jornada seria uma necessidade excepcional de serviço, decorrente do período de migração do sinal analógico para o digital.
A decisão de primeiro grau e o Tribunal Regional do Trabalho da 6ª Região (PE), no entanto, verificaram, pelos cartões de ponto, o trabalho extraordinário reiterado em vários períodos, inclusive em meses posteriores ao período de migração do sinal analógico para o digital, derrubando o argumento da emissora de necessidade excepcional do serviço.
Quanto à não concessão dos intervalos interjornadas e dos DSR’s no período correto, embora a emissora alegasse que houve investigação arquivada sobre tais fatos, foi comprovado que, posteriormente ao arquivamento, cartões de ponto descoberto, nos meses de novembro/17, dezembro/17 e janeiro/18, a reiteração e a continuidade das irregularidades.
Condenação
A sentença determinou o cumprimento da legislação a respeito da duração do trabalho: manter o controle de jornada fidedigno, não extrapolação da jornada diária, prestação máxima de duas horas extras diárias, pagamento de horas extras sem percentual de 50%, concessão de intervalo interjornada e de descanso semanal remunerado após o sexto dia de trabalho consecutivo.
No caso de descumprimento dessas obrigações, a sentença estipulou multa de R$ 5 mil por empregado prejudicado a cada ocorrência, a ser revertida em favor de entidade local. Além disso, condenou a empresa a pagar dano moral coletivo de R$ 30 mil.
Aumento do risco de acidentes e doenças
O TRT da 6ª Região (PE), que manteve as condenações da primeira instância, ressaltou que, ainda que todas as horas extras tenham sido pagas, a extrapolação dos limites de jornada, com o sobrecarregamento de jornalistas e demais funcionários, pode gerar aumento do risco de acidentes e doenças do trabalho. Por isso, destacou que o pagamento da hora extra não deve ser a regra, mas uma compensação pelo exercício excepcional do trabalho.
Ministro Alexandre Ramos, o relator
Foto: Secom /TST
Dano moral coletivo
Ao julgar recurso de revista do empregador, a Oitava Turma do TST considerou que não houve lesão ao patrimônio imaterial de toda a coletividade, apesar do desrespeito à legislação trabalhista e às normas constitucionais de proteção aos trabalhadores. Para esse colegiado, o trabalho excessivo e a concessão incorreta do intervalo interjornada e do descanso semanal remunerado não geram dano moral coletivo, sendo necessária a demonstração de prejuízo à qualidade de vida do empregado.
No recurso de embargos, o Ministério Público alegou que a decisão da Oitava Turma foi em sentido diametralmente contrário ao sinalizado pela importação majoritária do TST.
Valores e interesses coletivos afetados
Segundo o relator do recurso na SDI-1, ministro Alexandre Luiz Ramos, as irregularidades praticadas pela empresa ‘‘configuram, sim, o dano moral coletivo, uma vez que a conduta assume dimensão que repercute no plano dos valores e interesses coletivos e difusos da sociedade’’. Ainda de acordo com o relator, analisando o contexto do caso, identifica-se ‘‘potencial dano moral à coletividade, e que se reveste de características tais que interferem no equilíbrio social e geram a transcendência necessária à reposição coletiva’’.
Na avaliação do ministro Alexandre Ramos, não há necessidade de demonstração de prejuízo, pois, em hipóteses como a do caso, ‘‘prevalece o entendimento segundo o qual, para a configuração do dano moral, exige-se apenas a prova dos fatos que deram sentido ao pedido de indenização’’.
Nessa situação, havendo requisitos necessários para a especificação ao pagamento de indenização por dano moral coletivo, pois foi comprovada a existência de uma conduta ilícita que violou os interesses jurídicos fundamentais, de natureza extrapatrimonial, de forma a causar danos individuais, coletivos (stricto sensu) e difusos, a SDI-1 restabeleceu a sentença que condenou a empresa a pagar recursos por dano moral coletivo. Com informações da jornalista Lourdes Tavares, da Secretaria de Comunicação Social (Secom) do TST.
Clique aqui para ler o acórdão
E-RRAg – 748-76.2018.5.06.0012
AÇÃO CIVIL PÚBLICA
Emissora de TV pagará dano moral coletivo por submeter jornalistas a horas extras em excesso
/in Destaques /by Jomar MartinsVITÓRIA DO CONTRIBUINTE
Receita Federal reduz exigências para compensações de débitos previdenciáriosFoto: Marcelo Camargo/Agência Brasil
Por Douglas Guilherme Filho
Após sucessivas derrotas no âmbito do contencioso previdenciário, como a questão envolvendo o teto de 20 salários mínimos para contribuições do ‘‘Sistema S’’ ou mesmo a exigência da inclusão do terço constitucional de férias na base de cálculo das contribuições previdenciárias, finalmente o contribuinte tem algo para comemorar.
Isso porque a Receita Federal do Brasil (RFB) editou a Instrução Normativa (IN) nº 2.272/2025, que acrescentou o parágrafo 4º ao artigo 64 da IN nº 2.055/2021 (norma que regulamenta as compensações federais). Isso elimina um requisito que era obrigatório para que o contribuinte pudesse recuperar pela via administrativa valores indevidamente recolhidos, após o trânsito em julgado de decisão judicial.
Trata-se da desobrigatoriedade de retificar as declarações anteriormente apresentadas (e-social e GFIP), antes que sejam transmitidos os Pedido Eletrônico de Restituição, Ressarcimento ou Reembolso e Declaração de Compensação – PER/DCOMP e antes de autorizar a recuperação dos montantes pagos a maior ou de maneira indevida.
A medida irá agilizar o direito de o contribuinte obter o seu indébito, além de desonerar todo o procedimento necessário para sua concretização. O cumprimento dessa obrigação acessória, muitas vezes, exigia a contratação de empresas de auditoria, ou mesmo a implementação de softwares que realizassem as retificações das declarações apresentadas pelo contribuinte, desde os cinco anos anteriores ao ajuizamento da ação judicial, até o seu trânsito em julgado.
Além disso, poderá servir como estímulo para que outros contribuintes optem por abrir mão de receber o seu indébito pela tortuosa via do precatório, migrando para esfera administrativa (compensação) e reduzindo o número de processos que tramitam na esfera judicial. Ainda, favoreceria o princípio da celeridade e a duração razoável do processo.
Nesse sentido, é importante rememorar que nos termos da Súmula nº 461 do Superior Tribunal de Justiça (STJ), o contribuinte pode optar por receber, por meio de precatório ou por compensação, o indébito tributário certificado por sentença declaratória transitada em julgado, o que pode afastar o risco de calote por parte dos entes federados, nas sucessivas tentativas de a Administração Pública postergar o pagamento que sucumbiu.
Por fim, a desburocratização de requisitos necessários para efetivação da compensação vem em um momento relevante para os contribuintes. Atualmente, as Turmas do STJ vêm discutindo sobre a possibilidade de alterar o entendimento firmado há anos no âmbito do Poder Judiciário em relação prazo prescricional para utilização dos créditos reconhecidos na via judicial.
As recentes decisões da Corte Superior têm caminhado no sentido de que o prazo de cinco anos previsto no artigo 168 do Código Tributário Nacional (CTN) para o contribuinte pleitear o seu indébito não seria mais contado da data da habilitação do crédito junto à RFB/apresentação de cumprimento de sentença, mas sim da integral utilização do crédito. Ou seja, se antes o contribuinte tinha apenas que se preocupar em habilitar o valor em no máximo cinco anos para que pudesse utilizá-lo livremente de acordo com seu fluxo de pagamento, a mudança da jurisprudência limitará substancialmente o tempo de utilização do valor.
Logo, qualquer medida que simplifique e facilite a utilização desse crédito trará maior segurança jurídica ao direito líquido e certo de os contribuintes recuperarem vultosas quantias.
Douglas Guilherme Filho é coordenador da área tributária no escritório Diamantino Advogados Associados
VITÓRIA DO CONTRIBUINTE
Receita Federal reduz exigências para compensações de débitos previdenciários
/in Destaques /by Jomar MartinsESCADA QUEBRADA
A inteligência artificial (IA) está nos pressionando a romper o pipeline de talentos?Reprodução World Economic Forum
Por Cornelia C. Walther
Sarah, diretora de marketing de uma empresa listada na Fortune 500, comemorou recentemente o aumento de 40% na produtividade de sua equipe após a implementação de ferramentas de geração de conteúdo com tecnologia de inteligência artificial (IA). Seus redatores experientes agora produzem campanhas em horas, em vez de dias, enquanto a IA cuida das postagens rotineiras nas redes sociais e dos rascunhos de e-mails. As métricas parecem impressionantes, mas Sarah enfrenta um dilema: ela não contrata um redator júnior há dois anos, e seus três redatores seniores estão se aproximando da aposentadoria.
Esse cenário está se repetindo em setores do mundo todo. Enquanto as organizações alardeiam ganhos de eficiência notáveis com a inteligência artificial, elas estão, inadvertidamente, desmantelando as carreiras que tradicionalmente desenvolveram profissionais qualificados. A IA poderia substituir mais de 50% das tarefas realizadas por analistas de pesquisa de mercado e 67% das tarefas de representantes de vendas, mas essas funções de nível básico historicamente serviram como campo de treinamento para os futuros chefes de departamento e líderes estratégicos.
Como as pessoas realmente aprendem seus trabalhos
Considere como os profissionais realmente desenvolvem suas habilidades. Recém-formados não chegam sabendo ler nas entrelinhas dos e-mails dos clientes, lidar com a política do escritório ou tomar decisões em momentos de crise. Eles aprendem por meio da repetição, dos erros e da mentoria – começando com tarefas simples que gradualmente se transformam em responsabilidades complexas.
Considere os serviços financeiros: tradicionalmente, novos analistas começavam atualizando planilhas e criando relatórios básicos. Por meio desse trabalho aparentemente mundano, eles aprenderam a identificar inconsistências nos dados, entender padrões de mercado e desenvolver a intuição que separa profissionais competentes daqueles que apenas seguem procedimentos. Cada interação com o cliente, cada erro corrigido por um supervisor, cada projeto bem-sucedido contribuiu para seu desenvolvimento profissional.
A IA interrompe essa progressão natural, eliminando as experiências fundamentais. Quando algoritmos lidam com análises de rotina, os recém-formados perdem oportunidades de desenvolver o reconhecimento de padrões e a compreensão contextual que formam o julgamento profissional. O resultado é um caminho interrompido entre o iniciante e o profissional qualificado.
Cornelia Whalter
Reprodução Psychology Today
A crise iminente por trás dos ganhos de eficiência da IA
O momento não poderia ser pior. A maior onda de aposentadorias da história moderna se aproxima, com a geração Baby Boomers chegando à idade de aposentadoria. Esses profissionais que estão saindo possuem décadas de conhecimento acumulado, relacionamento com clientes e experiência em gestão de crises que não podem ser facilmente substituídas.
Enquanto isso, o caminho tradicional para o desenvolvimento de seus substitutos foi eliminado. As organizações enfrentam uma tempestade perfeita: seus profissionais mais experientes estão saindo, enquanto os mecanismos para a criação de novos profissionais qualificados foram automatizados. Isso cria o que pensadores sistêmicos chamam de ‘‘problema de feedback atrasado’’ – os ganhos imediatos de eficiência mascaram consequências de longo prazo, que só se tornarão aparentes quando surgirem lacunas de conhecimento durante desafios complexos.
A Psicologia do Desenvolvimento Profissional
O desenvolvimento de habilidades humanas segue padrões psicológicos previsíveis que não podem ser acelerados artificialmente. O julgamento profissional exige prática deliberada – engajamento sustentado com problemas progressivamente desafiadores que levam os indivíduos para além de sua zona de conforto.
Cargos de nível básico tradicionalmente proporcionavam esse ambiente de prática. Novos funcionários enfrentavam desafios reais no local de trabalho, recebiam feedback de colegas experientes e desenvolviam as habilidades metacognitivas necessárias para um desempenho competente. Estudos mostram que funcionários seniores têm disposição para compartilhar conhecimento com as gerações mais jovens, mas essa transferência exige interação prolongada e oportunidades de mentoria que desaparecem quando cargos juniores são eliminados.
O conceito de ‘‘aprendizagem cognitiva’’ torna-se relevante aqui. As pessoas aprendem habilidades complexas por meio da observação, da prática guiada e da assunção gradual de responsabilidades. Os sistemas de IA, embora capazes de executar tarefas específicas, não conseguem replicar o ambiente de aprendizagem holístico que produz profissionais qualificados.
O Paradoxo da Supervisão
Talvez o mais preocupante seja o paradoxo emergente da supervisão da IA. À medida que as organizações dependem cada vez mais da inteligência artificial para tarefas rotineiras, alguém precisa monitorar, calibrar e direcionar esses sistemas. Essa supervisão exige um profundo conhecimento tanto do domínio do negócio quanto das próprias ferramentas de IA.
No entanto, os profissionais mais bem equipados para fornecer essa supervisão estão se aproximando da aposentadoria, enquanto o processo de desenvolvimento de seus substitutos foi interrompido. Isso cria um cenário perigoso em que sistemas de IA poderosos operam com supervisão humana insuficiente, o que pode levar a erros sistemáticos que se agravam com o tempo.
Considere o que aconteceu na aviação, quando os sistemas automatizados se tornaram tão sofisticados que os pilotos perderam habilidades fundamentais de voo. A diferença é que, na aviação, as consequências da dependência da automação tornaram-se aparentes de forma relativamente rápida por meio de incidentes de grande repercussão. No trabalho intelectual, a erosão da capacidade profissional pode não se tornar visível até que as organizações enfrentem novos desafios que exigem julgamento e experiência humanos.
Consequências no mundo real
As implicações vão além das trajetórias de carreira individuais. Organizações que priorizam ganhos de eficiência de curto prazo em detrimento do desenvolvimento profissional podem se ver incapazes de se adaptar às mudanças nas condições de mercado ou de navegar por desafios complexos. Quando a próxima crise financeira chegar, haverá profissionais experientes suficientes para compreender tanto os aspectos técnicos quanto a dinâmica humana da turbulência do mercado?
Na área da saúde, a IA pode auxiliar no diagnóstico e na recomendação de tratamentos, mas a tomada de decisões médicas exige a compreensão da psicologia do paciente, da dinâmica familiar e de considerações éticas que só surgem com anos de prática. À medida que as tarefas médicas de rotina se tornam automatizadas, como a próxima geração de médicos desenvolverá a intuição clínica que distingue os médicos competentes daqueles que apenas seguem protocolos?
Intervenções estratégicas para líderes empresariais
A escada que desaparece representa mais do que um desafio de recursos humanos – é uma vulnerabilidade estratégica que pode minar a resiliência organizacional a longo prazo. Empresas que mantêm trajetórias holísticas de desenvolvimento profissional terão vantagens significativas. Elas terão funcionários capazes de utilizar ferramentas de IA de forma eficaz, ao mesmo tempo em que fornecem o julgamento humano necessário para a tomada de decisões complexas.
Isso cria uma potencial bifurcação no cenário empresarial entre organizações impulsionadas pela IA com forte capacidade humana e aquelas que se tornaram excessivamente dependentes da inteligência artificial. As empresas que reconhecerem esse desafio precocemente e tomarem medidas proativas construirão organizações mais resilientes e adaptáveis.
Projetando novos caminhos
Lidar com a escada em declínio exige intervenção intencional para preservar e reinventar os caminhos de desenvolvimento profissional. As organizações não podem simplesmente eliminar cargos juniores e esperar que profissionais qualificados surjam espontaneamente. Em vez disso, devem desenvolver novas abordagens que combinem a eficiência da IA com o desenvolvimento humano.
Isso pode envolver a criação de ‘‘funções híbridas’’, nas quais novos funcionários trabalham em conjunto com sistemas de IA, aprendendo a interpretar seus resultados e lidar com exceções. Pode incluir programas de mentoria expandidos que unam profissionais experientes a talentos emergentes para iniciativas de transferência de conhecimento. Algumas organizações podem precisar investir em programas de treinamento que acelerem o desenvolvimento profissional por meio de simulação e prática guiada.
À medida que navegamos nesta nova era de locais de trabalho imbuídos de IA, a inteligência híbrida será uma vantagem estratégica para indivíduos e instituições. Empresas de todos os portes devem investir na ‘‘dupla alfabetização’’ para seus funcionários e para si mesmas. Além da alfabetização em IA, este é o momento de desenvolver uma compreensão sólida do nosso conjunto de habilidades humanas e como ele é impactado pelo crescente tesouro artificial.
A principal conclusão é que o desenvolvimento profissional deve ser tratado como um investimento estratégico e não como um centro de custos. Organizações que não conseguirem manter esse fluxo acabarão enfrentando lacunas catastróficas de conhecimento que não poderão ser preenchidas de forma rápida ou fácil.
GROOM: Uma Estrutura para Líderes
Para lidar com a crise da escada que desaparece, os líderes podem implementar a estrutura GROOM:
G — Análise de Lacunas: Identifique sistematicamente áreas de habilidades críticas em risco devido à automação da IA e aposentadorias iminentes. Mapeie os atuais detentores de conhecimento, seus cronogramas de aposentadoria e as capacidades que possuem e que não podem ser facilmente substituídas.
R — Redesenhar os Caminhos de Desenvolvimento: Criar funções de nível básico e de desenvolvimento que combinem o aumento da IA com o aprendizado humano. Desenvolver cargos que exponham os funcionários juniores à resolução de problemas complexos, ao mesmo tempo em que utilizam a IA para tarefas rotineiras.
O — Otimizar a Transferência de Conhecimento: Implementar programas estruturados de mentoria e transferência de conhecimento que conectem profissionais experientes a talentos emergentes. Documentar o conhecimento institucional e criar sistemas para compartilhar a sabedoria organizacional.
O — Organize a Exposição Multifuncional: Garanta que os profissionais em desenvolvimento adquiram ampla experiência organizacional, em vez de especialização restrita. Crie programas de rodízio e projetos multifuncionais que gerem um entendimento abrangente.
M — Monitorar e Medir: Estabelecer métricas para o desenvolvimento profissional e a eficácia da transferência de conhecimento. Acompanhar a progressão de funcionários juniores e a transferência bem-sucedida de conhecimento crítico de profissionais aposentados.
A escada que desaparece representa um desafio fundamental para a sustentabilidade organizacional na era da IA. Líderes que reconhecerem esse desafio e tomarem medidas proativas para preservar os caminhos de desenvolvimento profissional construirão organizações mais resilientes e adaptáveis, capazes de prosperar em um ambiente de negócios cada vez mais complexo.
Quem é Cornelia Walther
Cornelia C. Walther é pesquisadora visitante na Wharton AI & Analytics Initiative. Ela também é diretora da POZE, uma aliança global para mudanças sistêmicas que beneficia as pessoas e o planeta, e é autora de mais de cinco livros sobre influência, impacto e transformação social, incluindo o potencial de alavancar algoritmos aspiracionais para mudanças pró-sociais em escala.
Além disso, Walther passou mais de duas décadas trabalhando para as Nações Unidas em situações de emergência de larga escala na África Ocidental, Ásia e América Latina, com foco em advocacy e mudança social e comportamental. Na Analytics at Wharton, Walther concentrará seu tempo na Wharton Initiative for Neuroscience com foco na AI4IA (Inteligência Artificial para Ação Inspirada).
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